SPARNAÐUR MEÐ ENDURSKOÐUN Á SKIPULAGI, VINNUAÐFERÐUM OG MÖNNUN OG LEIÐIR TIL AÐ VIÐHALDA ÁRANGRI

Dæmið sem hér er tekið er endurskipulagning á vinnu við framkvæmdir hjá Orkuveitu Reykjavíkur (rafmagnshluta) við flutning á þeirri starfsemi í nýtt hús við Ármúlann í Reykjavík. Ákveðið var að endurskoða þessa vinnu af þessu tilefni, með tilliti til verkskipulags, vinnuaðferða og mönnunar og skipuleggja húsnæðið með tilliti til niðurstöðunnar. Einnig að setja upp kerfi sem dygði til að viðhalda þeim árangri sem næðist með þessari vinnu. Markmiðið var sparnaður og að auka gæði þessarar vinnu.

Þetta verkefni var alfarið unnið á vegum Orkuveitu Reykjavíkur (þá Rafmagnsveitu Reykjavíkur) en snerti auk þess stéttarfélög starfsmanna og Reykjavíkurborg.

Verkskipulag:

Endurskoðun á verkskipulagi náði m.a til skoðunar á hvaða verkefni væri hagkvæmt að vinna af sömu vinnuflokkum á sama tíma og hvernig best væri staðið að afhendingu efnis af lagerum.

Vinnuaðferðir:

Endurskoðun á vinnuaðferðum voru athuganir á því hvort vélar, hjálpartæki og efni það sem notað var hentaði best eða hvort breyta skyldi einhverju af því.

Mönnun:

Endurskoðun á mönnun snérist um mat á því hvað væri hæfilegt að hafa marga starfsmenn við hin mismunandi verkefni t.d. í vinnuflokkum.

Viðhald á árangri:

Eftir framangreindar breytingar var komið á kerfi til að viðhalda þeim árangri sem náðst hafði. Sá þáttur var unninn þannig að komið var á kerfi sem viðhélt sér sjálft, en þó með hæfilegu viðhaldi og umönnun bæði innan starfseminnar en einnig með hjálp Hannarrs.

HVERNIG VERKIÐ VAR UNNIÐ?

Verkið hófst með allsherjarúttekt á framan-greindum þáttum þar sem vinnuflokkunum var fylgt og skráð niður verk, vinnuaðferðir og hvernig starfsmenn nýttu sinn tíma við hin mismunandi verk. Einnig hvaða vélar og hjálpartæki voru notuð. Skráður var tími hinna mismunandi verka og hann metinn í samræmi við alþjóðakröfur um afköst og tafir í kringum verkin.

Á meðan á þessari gagnaöflun stóð voru gerðar þær breytingar sem aðilar töldu til bóta hvað snerti þessa sömu þætti.
Aðilar gerðu síðan með sér samkomulag í samræmi við tillögur Hannarrs m.a. um að starfsmenn fengju aukagreiðslur ef þeir sýndu ávinning umfram viðmið sem ákveðið var í samkomulaginu og endurspeglaði ákveðið hlutfall af því sem metið var sem eðlilegar kröfur og fengju þannig hlut í þeim ávinningi sem næðist eftir að þeim árangri væri náð. Með þessu móti varð það hagur beggja að vel gangi hjá fyrirtækinu og á valdi starfsmanna að hafa áhrif á það.

Hannarr fastsetti þær verklagsreglur sem unnið var eftir og fann út með vinnurannsóknum hæfilegan tíma fyrir hvert verk og gaf út staðaltíma allra verka við framkvæmdir starfseminnar. Sett var á stofn deild innan fyrirtækisins sem hafði með höndum útreikninga á árangri starfsmanna á hverjum tíma. Hannarr lét hanna tölvukerfi til nota við útreikninga þessa og sá um kennslu og kynningu gagnvart starfsfólki og sá um viðhald á tímum í kerfinu.

HVER VAR ÁVINNINGURINN?

Ávinningurinn var ótrúlegur, en hann má t.d. lesa út úr því að á meðan orkusalan 2,5 faldaðist fækkaði starfsmönnum við þessa vinnu.  Ef fjöldi starfsmanna við þessi störf hefði fylgt aukningu á orkusölu hefði fjöldi þeirra verið um 250 í lok tímabilsins eða um 150 fleiri en þeir voru á þeim tíma. Sé gengið út frá að hver starfsmaður kosti 10 miljónir kr. hefur sparnaðurinn af þessu verkefni verið 1,5 miljarðir kr. á hverju ári.  Að teknu tilliti til húsnæðis sem sá aukni fjöldi starfsmanna hefði þurft, tækja og þjónustu innan fyrirtækisins er þessi tala trúlega umtalsvert hærri.